“這幾個(gè)月我們的指標(biāo)完成得不錯(cuò)，職工臉上也有了笑模樣，今后我們還要繼續(xù)努力。”依據(jù)以“毛利貢獻(xiàn)額”為主要考核指標(biāo)的經(jīng)營承包合同，鞍鋼工程發(fā)展建設(shè)機(jī)電分公司熱軋工區(qū)項(xiàng)目經(jīng)理魯繼軍連續(xù)兩個(gè)月工資總額近1萬元，而同級(jí)別的機(jī)裝五隊(duì)隊(duì)長周長江凈收入只有1610元，周長江并沒有氣餒：“我們正在跟蹤活源，爭(zhēng)取盡快趕上去。”
　　今年以來，鞍鋼工程發(fā)展建設(shè)機(jī)電分公司面對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營困局，堅(jiān)持用三項(xiàng)制度改革破局，統(tǒng)一思想，精干隊(duì)伍，激發(fā)活力，提升效率。前9個(gè)月，該公司市場(chǎng)簽約額5.75億元，完成全年指標(biāo)的95.9%。
　　聚人心，達(dá)共識(shí)，定措施，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。該公司堅(jiān)持問題導(dǎo)向，找準(zhǔn)勞動(dòng)生產(chǎn)率偏低、人工成本占比高等制約企業(yè)發(fā)展的核心問題，并組織發(fā)動(dòng)干部職工開展以“共奮進(jìn)、促改革、脫困境、謀發(fā)展”為主題的大討論。干部職工以主人翁的姿態(tài)從“如何推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，提升勞動(dòng)效率？如何推進(jìn)班組作業(yè)成本承包，打破大鍋飯，調(diào)動(dòng)職工積極性，實(shí)現(xiàn)多勞多得？”等方面認(rèn)真開展大討論，充分解放思想，為企業(yè)把好脈、謀良方、出佳策。在此基礎(chǔ)上，該公司借鑒朝陽鋼鐵“授權(quán)+同利”模式，在一季度與基層單位簽訂了以“毛利貢獻(xiàn)額”為主要考核指標(biāo)的經(jīng)營承包合同；繪制市場(chǎng)營銷地圖，采取市場(chǎng)營銷人員“底薪+提成”模式，加大市場(chǎng)營銷力度，不斷增加市場(chǎng)份額；進(jìn)一步向基層下放領(lǐng)導(dǎo)班子組閣權(quán)、用工選擇權(quán)、薪酬分配權(quán)、材料采購決策權(quán)、車輛使用權(quán)、資金使用權(quán)等，全面激發(fā)基層活力；制定班組作業(yè)成本費(fèi)用包干工作實(shí)施細(xì)則，推進(jìn)班組承包，激發(fā)職工活力，提升勞動(dòng)效率。
　　堅(jiān)持精干高效，強(qiáng)化考核評(píng)價(jià)，推進(jìn)三項(xiàng)制度改革落地。在精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，壓縮編制，干部能上能下方面，該公司堅(jiān)持“小機(jī)關(guān)、大部制、服務(wù)型”機(jī)關(guān)原則，將原機(jī)關(guān)部室及所屬中心由11個(gè)壓縮成“三部室、二中心”，部門壓降比例55%。機(jī)關(guān)崗位部門及所屬中心實(shí)行全員競(jìng)聘上崗，崗位定員由89人壓降到57人，壓縮比例35%。維檢工區(qū)實(shí)行扁平化管理，取消工區(qū)下的21個(gè)作業(yè)區(qū)，由工區(qū)直接管理一線作業(yè)班組，縮短管理鏈條，提升勞動(dòng)效率。工程隊(duì)、維撿工區(qū)二線業(yè)務(wù)人員重新定崗定員，根據(jù)基層單位的人員總量、管理幅度等因素，堅(jiān)持“一隊(duì)一策”的原則，基層單位自主優(yōu)化設(shè)置定崗定員，合理配置專兼職業(yè)務(wù)人員，堅(jiān)持宜兼則兼，崗位由原來的110個(gè)減少到90個(gè)，壓縮比例18.18%，全部實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗。1月份，該公司完成招聘工作，優(yōu)化人員替代勞務(wù)用工、充實(shí)外埠臨時(shí)項(xiàng)目部或待崗，預(yù)計(jì)全年降低人工成本218萬元。嚴(yán)肅經(jīng)營業(yè)績考核，對(duì)未完成指標(biāo)的單位黨政負(fù)責(zé)人全部進(jìn)行降職處理，激活了選人用人的“一池春水”。
　　在建立機(jī)制，強(qiáng)化考核，人員能進(jìn)能出方面，該公司建立委派制勞務(wù)考核評(píng)價(jià)機(jī)制，將委派制大學(xué)畢業(yè)生、技校畢業(yè)生全部納入日常管理。每年對(duì)其分別進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并將排序在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行公示。同時(shí)建立末位淘汰機(jī)制，對(duì)排名后5%的人員進(jìn)行待崗、調(diào)崗或清退處理。4月9日已完成618名委派制人員考核評(píng)價(jià)排名公示工作，前9個(gè)月已清退35人，激發(fā)了委派制人員的工作積極性。
　　在全員績效，分類評(píng)價(jià)，收入能多能少方面，該公司制定了戰(zhàn)略績效與薪酬評(píng)價(jià)考核辦法。機(jī)關(guān)部門工資實(shí)行“基本崗薪+績效工資”方式，績效工資隨機(jī)電分公司經(jīng)營結(jié)果與崗位績效指標(biāo)完成情況掛鉤?；鶎訂挝还芾砣藛T工資實(shí)行全額績效方式，基層正職績效工資與所在單位利潤、銷售收入、資金3項(xiàng)指標(biāo)掛鉤，指標(biāo)權(quán)重比例分別為7：1：2。一季度，基層正職月收入最高1萬元，最低1610元?；鶎痈甭殹I(yè)務(wù)人員在原則上績效工資為正職工資總額的60%～80%。一線職工則采取同利機(jī)制，與勞動(dòng)效果掛鉤，采取工時(shí)工資、定額計(jì)件、班組承包等方式結(jié)算，鼓勵(lì)班組職工進(jìn)行作業(yè)成本費(fèi)用承包，拉開收入差距，多勞多得，提升效率。同時(shí)，該公司明確委派制勞務(wù)與在崗職工一樣，在什么崗位按什么崗位績效考核取薪；長期協(xié)力勞務(wù)按工時(shí)結(jié)算，多勞多得；零散勞務(wù)建立勞務(wù)用工基本指導(dǎo)價(jià)季度動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，勞務(wù)費(fèi)按項(xiàng)目作業(yè)成本進(jìn)行總量控制，根據(jù)作業(yè)量和勞動(dòng)效率核發(fā)勞務(wù)費(fèi)。
　　在內(nèi)部對(duì)標(biāo)，指標(biāo)監(jiān)控，開展人力資源優(yōu)化方面，該公司強(qiáng)化人工成本管控，人工總成本占銷售收入比例由去年的74%下降到72%以下，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)全口徑降低人工費(fèi)1000萬元。與去年歷史數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)，在基層單位年度契約化經(jīng)營責(zé)任狀中明確人工總成本占比專項(xiàng)考核指標(biāo)，每月召開經(jīng)營例會(huì)，逐個(gè)通報(bào)基層單位指標(biāo)完成情況。開展內(nèi)部專項(xiàng)對(duì)標(biāo)，在重點(diǎn)年修項(xiàng)目中開展“三比三看三保證”立功競(jìng)賽活動(dòng)，即：比效率，看誰的勞動(dòng)生產(chǎn)率高；比成本，看誰的同工種人工費(fèi)用低；比效益，看誰的經(jīng)營利潤多；保安全，保質(zhì)量，保工期，通過內(nèi)部對(duì)標(biāo)價(jià)格、效率、效益，確保每個(gè)年修工程都盈利。
　　經(jīng)過大刀闊斧的三項(xiàng)制度改革，前9個(gè)月，該公司市場(chǎng)簽約額5.75億元，完成全年指標(biāo)95.9%。其中鞍鋼市場(chǎng)簽約達(dá)到4.83億元，完成全年計(jì)劃的100.6%。外埠市場(chǎng)簽約達(dá)到9196萬元，完成全年計(jì)劃的76.7%。服務(wù)鞍鋼模式實(shí)現(xiàn)新突破，對(duì)鞍鋼股份鲅魚圈分公司1580熱軋公輔系統(tǒng)進(jìn)行功能性包保，全年合同732萬元左右。外埠維檢業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)新突破，中標(biāo)青鋼高爐設(shè)備維檢項(xiàng)目800萬元左右。1～9月份人工總成本占銷售收入比例從74%下降到71.24%，較去年同口徑降低人工成本803萬元。在鞍鋼股份大型總廠軌梁分廠年修試點(diǎn)的基礎(chǔ)上全面推行班組承包，勞動(dòng)效率提升，職工熱情高漲。在BD1檢修工程中，今年同比去年提升效率15%，職工收入同比提高7%。熱軋工區(qū)班長李志厚通過班組作業(yè)成本承包，收入比上個(gè)月多1500多元。他高興地說：“我以后還要參與承包，不僅收入高了，覺得自己的綜合能力也提升了。”