特別策劃
　　本鋼集團(tuán)今年上半年降成本工作取得了顯著成效。在成績(jī)的背后，是本鋼集團(tuán)管理體制的結(jié)構(gòu)性變化。
　　本期《深一度》報(bào)道，力圖把這一意義深遠(yuǎn)的變化呈現(xiàn)在讀者面前，讓本鋼職工清晰的感受到身邊涌動(dòng)的發(fā)展潮流，認(rèn)識(shí)到我們正在憑借自身的努力，讓本鋼集團(tuán)不斷發(fā)生一系列的良性變化。而當(dāng)質(zhì)變發(fā)生之時(shí)，本鋼集團(tuán)必將可以化鱗成龍，騰飛而起。


　　也許，現(xiàn)在還有不少職工沉浸在以往的工作習(xí)慣中，但敏銳的本鋼人已經(jīng)清晰地感受到變革來臨——那就是強(qiáng)化基層職工的執(zhí)行效率，強(qiáng)調(diào)中層管理者下沉指揮。在另一家中國(guó)知名企業(yè)華為的企業(yè)文化中，這也叫“砍掉基層的腦袋，砍掉中層的屁股”。
　　從今年上半年本鋼集團(tuán)成本管控成果向上回溯，我們就可以清晰的感受到這樣的變化以及變化所帶來的影響。以制造部為代表的本鋼集團(tuán)各大管理部室，就是主動(dòng)“砍掉屁股”的中層管理者，在他們中間已經(jīng)形成這樣的認(rèn)知——“總在辦公室坐著是一件很怪異的事情”“每個(gè)人手上都握著三五個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)人的辦公地點(diǎn)都在基層現(xiàn)場(chǎng)，開展的是手把手的培訓(xùn)、眼對(duì)眼的督促”“部室領(lǐng)導(dǎo)和普通職工沒有層級(jí)界限，只有不同分工，真正實(shí)現(xiàn)了管理機(jī)構(gòu)的扁平化”……
　　而工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變也在多個(gè)方面起到立竿見影的效果。在上一年度管理部室滿意度評(píng)比中，這些離開“舒適椅子”深入一線的管理部室，滿意度得分遙遙領(lǐng)先。用基層職工的話說，“我們特別需要上級(jí)管理者到基層來做指導(dǎo)，及時(shí)糾偏，解決實(shí)際問題。”
　　上半年降本工作取得長(zhǎng)足進(jìn)步，實(shí)則是中層管理者下沉指揮所帶來的其中一個(gè)良性變化。有了上級(jí)管理者“手把手”的指導(dǎo)、“眼對(duì)眼”的監(jiān)督，使本鋼集團(tuán)制定的各項(xiàng)戰(zhàn)略舉措都落實(shí)到具體工作流程上，也取得了可以形成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的具體成果。
　　而對(duì)應(yīng)中層管理者的“下沉指揮”，是基層職工的“專精一項(xiàng)”。在基層職工心中，最累的事情就是“有用沒用”的雜事太多。多少職工的心聲就是“只想專心做自己一攤業(yè)務(wù)”……
　　中層管理者的“下沉指揮”也很好地解決了這個(gè)問題，用集團(tuán)相關(guān)部室工作人員的話說，“盡量不讓基層職工去思考溝通、交流等復(fù)雜的問題，所謂的服務(wù)一線，就是給他們創(chuàng)造一個(gè)‘只做自己一攤業(yè)務(wù)’的良好環(huán)境，這樣工作效率自然就提高了”。
　　有了主動(dòng)“下沉指揮”的中層管理者，有了執(zhí)行力強(qiáng)的基層職工，就形成了整個(gè)管理體系的良性循環(huán)，所取得的成果也自然是水到渠成。而形成這一局面的核心就是“砍掉中層的屁股”。目前，本鋼集團(tuán)各大管理部室已經(jīng)形成這樣的工作風(fēng)氣，也為其他同類機(jī)構(gòu)樹立起良好的榜樣。我們希望看到，更多的中層管理者離開自己“舒適的椅子”，主動(dòng)到基層去“減掉一線職工的‘胡思亂想’，讓他們?nèi)娜庾龊米约阂粩倶I(yè)務(wù)，從而提升各項(xiàng)工作的執(zhí)行效率。”而這項(xiàng)無聲的變革，只是引發(fā)更多變革的一個(gè)開始。



　　上半年，本鋼集團(tuán)各工序嚴(yán)格執(zhí)行成本管控體系，全方位開展對(duì)標(biāo)挖潛和降成本攻關(guān)，深入貫徹“日清日結(jié)”和工序成本分析工作，實(shí)現(xiàn)了關(guān)鍵指標(biāo)和成本運(yùn)行的動(dòng)態(tài)管控。據(jù)統(tǒng)計(jì)，上半年生產(chǎn)消耗定額比預(yù)算指標(biāo)降低約6.68億元。但作為企業(yè)發(fā)展的觀察者，《本鋼日?qǐng)?bào)》更關(guān)注的是我們?nèi)绾稳〉昧诉@項(xiàng)成績(jī)，又需要如何做才能把這項(xiàng)成績(jī)保持住。
　　通過跟蹤采訪記者發(fā)現(xiàn)，在成績(jī)的背后，本鋼集團(tuán)管理體制的結(jié)構(gòu)性變化是降本業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，管理部室與基層廠礦形成聯(lián)動(dòng)、聯(lián)責(zé)，則是推動(dòng)降本工作取得實(shí)效的直接舉措。而二者的影響也絕不僅僅局限在降成本一項(xiàng)工作。

管控體系聚一心　 成本之山“日”可移

——透視本鋼集團(tuán)上半年降成本工作

　　發(fā)生在1990年底的海灣戰(zhàn)爭(zhēng)，讓全世界見識(shí)到“戰(zhàn)斗體系”的強(qiáng)大實(shí)力和輝煌戰(zhàn)果，也由此驚醒全世界的有識(shí)之士去深度探究“體系”的原理和價(jià)值。今天在本鋼集團(tuán)的改革發(fā)展中，建設(shè)屬于本鋼人自己的管理“體系”，從而深度發(fā)掘本鋼集團(tuán)的市場(chǎng)戰(zhàn)斗力，也成為當(dāng)下的緊迫課題。而讓人欣喜的是，本鋼集團(tuán)成本管理體系的改革和建設(shè)工作已經(jīng)體現(xiàn)出喜人成果——
　　上半年生產(chǎn)消耗定額比預(yù)算指標(biāo)降低約6.68億元，其他諸如采購(gòu)成本、港途耗成本、人力資源成本、產(chǎn)品質(zhì)量異議造成的成本都取得不同程度的降本業(yè)績(jī)，而這些業(yè)績(jī)也恰恰成為本鋼集團(tuán)成本管控體系平臺(tái)建設(shè)具體成果的清晰體現(xiàn)。
　　說到“體系”，自然就必須和“單打獨(dú)斗”劃清界限。本鋼集團(tuán)，利用“日清日結(jié)”和三級(jí)成本核算的管控體系，使財(cái)務(wù)部、制造部、設(shè)備部等管理部室和基層廠礦形成聯(lián)動(dòng)，從而發(fā)揮出降成本工作“1+1+1＞3”的結(jié)構(gòu)性突破，這何嘗不是“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”的另一種詮釋？
　　本鋼集團(tuán)成本管控體系的核心就在于讓數(shù)據(jù)“站起來說話”。近年來，通過“日清日結(jié)”、廠際結(jié)算等多項(xiàng)舉措，本鋼集團(tuán)積累了大量豐富詳實(shí)的日常工作數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括生產(chǎn)運(yùn)行、設(shè)備狀態(tài)、財(cái)務(wù)流程、定額消耗等方方面面，而對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行深度分析，發(fā)掘其中千絲萬縷的聯(lián)系，就成為優(yōu)化本鋼集團(tuán)成本管理體系的第一步。
　　對(duì)于這些數(shù)據(jù)的利用，財(cái)務(wù)部通過財(cái)務(wù)視角對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深度研究，向上實(shí)現(xiàn)對(duì)本鋼集團(tuán)戰(zhàn)略決策的分析論證，向下則深挖對(duì)于具體工作環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)支持。而落實(shí)到具體業(yè)務(wù)中，就是目前正如火如荼開展的財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)工作。今年2月份，財(cái)務(wù)部主導(dǎo)完成焦化、煉鐵工序經(jīng)濟(jì)型配料及高爐指標(biāo)的對(duì)標(biāo)工作，3月份組織板材煉鋼廠到品種結(jié)構(gòu)相近的首鋼遷鋼進(jìn)行對(duì)標(biāo)，6月份組織北營(yíng)煉鋼廠到南京鋼廠、安陽鋼廠、廣西柳鋼交流學(xué)習(xí)，并查找工藝和管理上存在的不足。
　　財(cái)務(wù)部主導(dǎo)的對(duì)標(biāo)工作能不能發(fā)揮實(shí)際效用？這幾乎是項(xiàng)目剛開始所有人心中的疑問，一位基層管理者對(duì)記者說出當(dāng)時(shí)的顧慮，“畢竟這是跨專業(yè)的，而且許多問題病灶不是那么容易發(fā)現(xiàn)的。如果不行，就成了勞民傷財(cái)……”
　　但事實(shí)卻證明“有時(shí)候跨專業(yè)的審視看到的問題更加清晰準(zhǔn)確”，板材公司財(cái)務(wù)部工作人員告訴記者，“在財(cái)務(wù)報(bào)表上，每一個(gè)數(shù)據(jù)的不合理變動(dòng)非常顯眼，而通過和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的對(duì)標(biāo)，我們就清晰準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中的成本病灶”。這種跨專業(yè)的審視和鞭策是如此的突如其來和不留情面，“有時(shí)候當(dāng)我們把通過財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)發(fā)現(xiàn)的成本問題擺在桌面的時(shí)候，不少相關(guān)人員都非常吃驚，表示根本沒有想到這里會(huì)出現(xiàn)問題”。
　　如果說財(cái)務(wù)部承擔(dān)了新的成本管理體系中發(fā)現(xiàn)問題的責(zé)任，那么制造部等管理部室就承擔(dān)著解決問題的具體責(zé)任。
　　而這個(gè)環(huán)節(jié)，制造部等管理部室的“扁平化”管理就成為堅(jiān)決落實(shí)的決勝關(guān)鍵。用制造部工作人員的話說，“制造部講究的就是一個(gè)執(zhí)行力，我們現(xiàn)在沒有那么多的管理層級(jí)，每一個(gè)人都是幾個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行者和服務(wù)者”，在當(dāng)下的工作中，制造部的每一名工作人員都既要熟知問題的前因后果，還要做好項(xiàng)目的組織推進(jìn)，更要“軟硬兼施”團(tuán)結(jié)基層職工，大家笑談，“既當(dāng)婆婆又是媳婦兒，每天往基層跑，屁股根本坐不到椅子上。”
　　及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本問題并堅(jiān)決解決，剩下的就是到流程固化并形成素養(yǎng)的環(huán)節(jié)，而這個(gè)環(huán)節(jié)甚至可以說更加重要。基層廠礦固有的管理體系恰恰是這個(gè)環(huán)節(jié)的主導(dǎo)力量，而標(biāo)準(zhǔn)化操作的推進(jìn)和勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行情況的考核，也成為成本管控體系的最基本保障。
　　至此，一套“三位一體”的成本管控體系就開始有效運(yùn)轉(zhuǎn)并發(fā)揮作用，財(cái)務(wù)部、制造部等管理部室、基層廠礦形成聯(lián)動(dòng)、聯(lián)責(zé)，最終形成了體系化的攻堅(jiān)態(tài)勢(shì)，而這也成為本鋼集團(tuán)成本管控新突破的堅(jiān)實(shí)支點(diǎn)。